最早拿到這本書(shū)時，内心其實是有抵觸情緒的。所謂《O生(shēng)萬物(wù)》這樣一(yī)個名字顯得似乎非常“山寨”，加上文章講述的是一(yī)位名爲雲關秋的企業家的自身創業經曆，筆者一(yī)下(xià)就把這本書(shū)與國内近兩年來創投圈非常火(huǒ)熱的《從0到1》以及《創業維艱》聯系在了一(yī)起。
兩三日迅速讀完這本書(shū)後，少了些對這本書(shū)的苛責，更多的還是感慨。老子《道德經》有雲，“道生(shēng)一(yī)，一(yī)生(shēng)二，二生(shēng)三，三生(shēng)萬物(wù)。”無意追捧書(shū)中(zhōng)企業家憑借840元實現“0生(shēng)萬物(wù)”的驕傲，筆者最爲關心的還是這本書(shū)中(zhōng)最爲核心的問題：初創企業如何保證團隊效率。
初創企業高效率已成難題
如何保持效率，這不僅僅隻是每個獨立人面臨的第一(yī)難題，更是初創企業的生(shēng)死攸關之計。科技型初創企業由于出生(shēng)在競争激烈，随時就将被對手複制并且扼殺的時間節點内，如何提升效率成爲了最值得關注的一(yī)個問題。
正是由于初創企業的特殊之處，大(dà)公司所謂的嚴密制度往往不适合這樣一(yī)個小(xiǎo)而輕、扁平化的組織，在這種結構的組織架構中(zhōng)，保持高速信息流動與加強人與人之間的密切合作幾乎成爲了一(yī)對不可調和的矛盾。
之前見過不少文章，提的是如何使用一(yī)些團隊協同工(gōng)具來提升效率。但在筆者看來，科技型創業公司僅僅隻是一(yī)個非常淺表的層面，真正的效率提升其實在于一(yī)個一(yī)個的個人。
初創企業高速運轉之時，産品開(kāi)發、資(zī)金運轉、團隊心理壓力這些實際上都是一(yī)個個實實在在的難題，這些難題靠團隊協同工(gōng)具來解決可謂是無稽之談，更多的還是靠諸多管理和運營技巧。在這裏面，《O生(shēng)萬物(wù)》提到的一(yī)些觀點可能有一(yī)定的借鑒意義。
初創企業高速運轉的三大(dà)核心
《O生(shēng)萬物(wù)》在保持初創企業團隊凝聚力的方面提到了不少要點，雖然這些要點看似“假大(dà)空虛”，也是不少企業天天在老生(shēng)常談的一(yī)些話(huà)語，但通過真實的一(yī)些案例說出來時，顯得十分(fēn)鮮活。這裏筆者總結下(xià)來，認爲其中(zhōng)有三大(dà)核心關鍵。
1、企業價值觀是核心凝聚力
真格基金合夥人徐小(xiǎo)平在一(yī)次創業論壇上就提到，偉大(dà)的企業都有靈魂，能夠面對挑戰。企業的靈魂就是企業的核心價值觀，最終會滋生(shēng)企業的核心競争力，擁有強大(dà)的凝聚力。
這句話(huà)我(wǒ)們單拎出來會顯得很單薄，甚至是很蒼白(bái)，但事實确是如此。書(shū)中(zhōng)這樣一(yī)句話(huà)其實很讓筆者欣賞——在企業管理中(zhōng)，想讓員(yuán)工(gōng)認同企業，就得獎勵認同企業的行爲。有的員(yuán)工(gōng)不認同企業文化，通過胡鬧、撂挑子獲得關注，如果他成功了，那企業就是獎勵了負面行爲。長此下(xià)去(qù)，企業就會收獲更多的負面行爲。
馬雲創業之初的十八羅漢經曆千難萬險最終依舊(jiù)散落在阿裏集團各個部門，這背後其實靠的其實更多的還是對于企業價值觀的認可。筆者曾經也是某個傳媒部門負責人，部門内共有近20人。筆者最深切的感受在于，所謂的賞罰分(fēn)明其實并不是留住人心的最好做法，再這樣一(yī)個小(xiǎo)團隊内，靠的更多的還是對于集體(tǐ)價值觀的認同，對于大(dà)Boss認同以及團隊愉快玩耍後建立起的私人感情。
2、培養員(yuán)工(gōng)把成本變成資(zī)本
書(shū)中(zhōng)有這樣一(yī)句話(huà)，講的是“培訓員(yuán)工(gōng)很麻煩，不培訓員(yuán)工(gōng)更麻煩；培訓員(yuán)工(gōng)麻煩一(yī)時，不培訓員(yuán)工(gōng)麻煩一(yī)世。”
如何培養員(yuán)工(gōng)其實是初創企業面臨的一(yī)個普遍難題。初創企業不比大(dà)公司，大(dà)公司員(yuán)工(gōng)來源都比較精良，同時，基本是慕企業之名而來，企業也提供了相應的平台以及有競争力的薪酬待遇。初創企業則不同，招來的員(yuán)工(gōng)能力與素質，以及公司能夠提供給他們的東西，都是不可同日而語。在這個背景下(xià)，如何能夠讓一(yī)幫人爲你努力做事情，同時還要考慮成本控制，就有很大(dà)的難處和不同。
培養員(yuán)工(gōng)一(yī)定會産生(shēng)成本，員(yuán)工(gōng)培養失敗，或者培養後員(yuán)工(gōng)流失，但這些都是非常正常的。而且更多還是取決于企業的發展前景，以及領導者的脾氣秉性。不間斷地培養員(yuán)工(gōng)，最後總會大(dà)浪淘沙，爲初創企業留下(xià)一(yī)批核心骨幹。
3、培育團隊成員(yuán)創始人心态
培育團隊成員(yuán)的創始人心态實際上是保持團隊一(yī)直高昂的重要因素。eBay CEO John Donahoe在一(yī)次接受媒體(tǐ)專訪時就曾說過，矽谷真正的秘訣在于人。矽谷公司的管理做法卻少有提及，但矽谷的成功實際上來自于那些公司與員(yuán)工(gōng)成爲盟友。
按照John Donahoe的說法，擁有創始人心态未必就意味着要自己創業。許多擁有這樣特質的人在eBay或LinkedIn這樣的公司中(zhōng)工(gōng)作時也是相當快樂的。那些沒有自身職業生(shēng)涯緊迫感的員(yuán)工(gōng)，也不具備那種貴公司爲了适應和發展所需的快速果斷行動的能力。
書(shū)中(zhōng)提到的和員(yuán)工(gōng)打造“三個共同體(tǐ)”，利益共同體(tǐ)、事業共同體(tǐ)和情感共同體(tǐ)。利益共同體(tǐ)就是把企業的利潤和員(yuán)工(gōng)的錢包聯系在一(yī)起；事業共同體(tǐ)就是要考慮員(yuán)工(gōng)的職業成就感；情感共同體(tǐ)就是像家人、像兄弟(dì)姐妹一(yī)樣共同幫助、共同成長。這其實指的就是“培育創始人心态”的同義詞。
後記：
最成功的初創企業往往是最具效率企業。縱觀國内市場上崛起的滴滴、拉勾等一(yī)系列初創企業，我(wǒ)們發現其中(zhōng)很大(dà)的一(yī)個共性就在于，一(yī)年一(yī)個大(dà)變化甚至是幾個月就一(yī)個大(dà)變化，快速擴張的背後，無一(yī)不是效率成爲了最大(dà)的驅動因素。如何提高效率，值得各家深思。